中科白癜风医院微信 http://pf.39.net/bdfyy/bdflx/150217/4580329.html在国内电商竞争新业态下，今年这场被称为史上最长的“”落下帷幕。
各大电商平台也纷纷晒出最终的成绩单，一直被视为“国货主力*”的安踏，其业绩表现非常亮眼。
从天猫公布的数据来看，安踏在“天猫”期间（6月1日-6月18日）的销量同比增长超过50%，销售额超过5亿元。6月18日，安踏体育（.HK）股价大涨6.41%，收报港元/股，刷新历史新高。
“”大促结束后，安踏体育股价涨势不减。6月23日，安踏体育盘中创下港元/股的历史高点，收报.1港元/股，总市值约亿港元。
年8月，安踏体育在港交所上市时，发行价仅为5.28港元/股；到年北京奥运会后，其股价在两个月内遭遇腰斩，最低报2.15港元/股；此后几经起伏，直到年才站稳在10港元/股之上。最近两年，安踏体育股价几乎是直线上扬，年3月站上50港元/股，年11月站上港元/股，如今已直逼港元/股。
发展至今，安踏体育的总市值已远超阿迪达斯、李宁等一线运动品牌，仅次于耐克，位居全球运动品牌上市公司第二。
安踏体育月K线图
红星资本局将重点复盘这个曾经的晋江小作坊，是如何造就起今日的高墙！这30年的发展中，安踏都做了什么，做对了什么？
（一）
品牌定位+精准营销，造就安踏品牌
年，安踏诞生于福建晋江的一家制鞋作坊。彼时，安踏想走运动品牌之路，而耐克、阿迪达斯已经在消费者心中树立起了“高大上”的用户潜在消费观感；对标国内，与早安踏一年成立的李宁相比，没有像“体操王子”这样的超级IP做支撑，安踏的起步似乎不具优势。
所以，安踏创立之初便定位于二线以下市场，走亲民路线，给用户强化“买得起”的消费理念。
复盘来看，彼时的晋江赛道其实已经有些拥挤，特步、度、匹克、鸿星尔克等品牌相继诞生，但众多本土品牌发展步伐趋同。当时的赛道并没有头部选手，因此定位于二线以下城市这块巨大的增量市场，依然是安踏品牌的最优解。
安踏当年的门店
从营销层面看，年，安踏率先开辟了“体育明星+央视广告”的营销手段。当年，其斥资80万元聘请乒乓球世界冠*孔令辉作为品牌代言人；而在年上半年，安踏的利润仅万元。
同时，安踏开始在央视密集投放广告，当年广告费高达万元。对于当时的安踏，如此大手笔的营销支出，无异于是一场豪*。
事实证明，安踏*对了。0年9月25日，孔令辉在悉尼奥运会上夺冠，极大振奋了国人的爱国激情，也让“安踏+孔令辉”深入人心。安踏品牌一炮而红，经销商们也纷至沓来。0年，安踏的销售额突破了3亿元，是年的6倍。
有了这场成功的营销案例，之后的安踏便开始持续从体育明星、体育赛事入手，打响品牌影响力。
在备受年轻人喜爱的篮球运动方面，4年-年，安踏是CBA联赛运动装备唯一指定合作伙伴；年-年，安踏是NBA官方市场合作伙伴。安踏先后签约NBA球星巴特尔、斯科拉、加内特、隆多、汤普森和海沃德。
除了重点发力篮球外，年，安踏与中国奥委会及奥运代表团签下4年独家合作；年，安踏相继与水上运动、冬季运动等5大运动管理中心的24支中国国家队签约。
从扩张速度来看，安踏依靠多年在各大体育赛事中不断的宣传合作，持续拓展经销商版图，逐渐坐稳了行业头部位置。
从门店数量来看，年~年，是安踏门店数量的激增期，平均每天有2家安踏门店开业。安踏品牌门店也由年的家，上升至年的家，复合年均增长率达16%。
来源公司财报、红星资本局
从门店销售面积来看，6年安踏品牌门店的销售面积为32.85万平方米，年已达95.90万平方米，复合年均增长率达24%。
来源公司财报、红星资本局
年，运动服饰行业寒冬来临，安踏放缓了开店扩张步伐。但是前期的投入，使得安踏在行业中逐渐形成马太效应，其市场占有率依然在稳步提升。
来源Euromonitor、红星资本局
年-年，安踏品牌营收增长迅速。年，安踏实现营收.5亿元，年-年营收增速均超10%。年受疫情等多重因素影响，其营收出现较大程度下滑。
来源公司财报、红星资本局
（二）
“买买买策略”，定位多品类共发展
通常情况下，品牌形象在消费者心中形成后，很难在原有的消费群体心中发生本质改变。
就像安踏品牌专注于提供高性价比的专业体育用品，鞋类价格在99~元之间，服饰价格在55-元之间。与之相比，耐克的鞋类在~元之间，服饰价格在~元之间，阿迪达斯的价格区间与耐克趋同。
安踏想要提高单品价格，影响高端消费群体，显得十分困难。于是，安踏开始了多品牌策略，通过多品牌全面覆盖中高端市场，同时不局限于专业的运动，还包括适合很多穿戴场景的时尚运动与户外运动，面向不同的消费群体。
9年，安踏开始不断收购国外知名运动品牌，打入新市场，完善产品矩阵。
安踏的“买买买”之路9年，安踏从百丽手中收购了FILA。完成对安踏主品牌、FILA培育后，安踏又开始涉及高端市场的专业产品。年，安踏完成对英国户外休闲、登山运动品牌Sprandi（斯潘迪）的收购。年，安踏投资1.5亿元成立合资公司，经营Descente（迪桑特）品牌。年，安踏收购Kingkow(小笑牛)%股权及有关商标拥有权。年，安踏成立合资公司，在中国经营户外品牌KolonSport（可隆）业务。年，安踏联合财团收购AmerSports。加拿大运动品牌ARCTERYX（始祖鸟）、法国山地户外越野品牌Salomon（萨洛蒙）、美国网球装备品牌Wilson（威尔逊）都属于AmerSports旗下，其产品遍布服装和鞋类、网球装备、滑雪装备、运动腕表、跑步机等。
来源公司财报
通过烧钱“买买买”策略，安踏已不再局限于安踏品牌，而是开启了品类多元化、面向受众多元化的商业矩阵。
特别是收购FILA，安踏获得了巨大成功。对于大多数国内用户来说，真正的专业运动需求并没那么大，大部分消费者偏向于时尚与舒适的需求。安踏似乎也看准了国内这一蓝海市场。
安踏最初以不超过4.6亿元的价格，收购了FILA在中国市场的商标使用权和专营权。如今看来，这是安踏现有成就的关键一环。
与安踏品牌不同，FILA店铺主要集中在一、二线城市，且都在*金商圈地段。而从FILA的门店扩张速度来看，FILA门店数量已由年的家，增长至年的6家。
来源公司财报、红星资本局
如今，FILA已经成为安踏重要的收入引擎。年，FILA的营收为17.5亿元；年，FILA营收已增长至.5亿元。即便是在疫情等因素下，FILA的总营收依然保持持续增速。
来源公司财报、红星资本局
从FILA营收在安踏总营收中的占比来看（营收贡献），年，FILA营收仅占安踏总营收的15.8%；之后，FILA对于安踏的营收贡献越来越大，年FILA的营收占比已经达到49.1%，超过安踏品牌，成为安踏最大的营收来源。
来源公司财报、红星资本局
FILA的成功，得益于安踏抓住了运动时尚这一蓝海市场。而从FILA自身的运营来说，其走的是直营模式，实现了供应链的高效适配，同时在销售端实现了信息有效收集分析，使得FILA这种“快+市场”形式广受年轻人喜爱。
（三）
品牌价值重塑
如果说曾经的安踏品牌给人留下的印象是“消费者买得起的品牌”，那么现在的安踏品牌，正在尝试向“消费者想要买的品牌”转变。
从产品研发投入来看，近年来，安踏的研发投入一直维持在总营收的2%以上。即使在年~年，国内体育服饰处于收缩期的情况下，安踏的研发费用占比依然在稳步提升。
年之后，安踏对研发的投入再次提速，并于年超越李宁，成为国内对研发投入最多的运动品牌。年，安踏集团研发投入高达8.71亿元，远高于其他国内运动品牌竞争对手。
来源公司财报
从门店精细度来看，快速扩张期过后，安踏品牌更加重视门店形象的打造。年以来，安踏门店形象迭代速度加快，年安踏第10代形象店铺正式在上海落地，从品牌形象、店铺形象、消费者体验三大方面进行全面升级，其中空间设计的灵感来源于安踏的LOGO，突出运动感和视觉冲击。
来源公司资料
来源安踏第10代门店
在商品设计上，近年来，安踏品牌多次参与各大时装周，力求张扬其品牌个性，顺着“国潮之风”，引来不少年轻人的追捧。
同时，安踏品牌还持续追赶IP潮，力求在产品设计上与其他跨界品牌碰撞出火花。比如年1月，安踏携手冬奥会和故宫文创IP，推出了全新“霸道”鞋款；4月，安踏携手卫龙推出千禧联名款等。
来源公开资料整理、红星资本局
从DTC（直面消费者渠道）落地来看，年，安踏体育提出安踏品牌DTC转型战略，将于年使DTC业务占比达到70%。
所谓DTC模式，指“直面消费者渠道”，强调渠道去中间化，加强品牌产品端与目标客群之间的交流融合，并最终达到品牌产品融入客群日常生活场景的目标。
安踏品牌前期取得的快速成长，很大程度是得益于良好的营销模式，同时安踏通过大规模的经销商扩展门店，使得安踏品牌门店遍布全国各大城市。
但是经销商的扩张模式，对于如今想要实行品牌重塑的安踏，也存在诸多问题。经销商模式会降低公司的毛利率，同时这种分散的管理制度，不利于企业与用户直接互动，存货周转周期长。
而DTC模式可以较大程度改善以上问题。DTC模式相当于是由原有的低毛利的批发模式，转向高毛利的零售模式；同时直达消费者的销售模式，可以最快程度得到用户反馈，利于公司的统一管理，提高经营效率。
年，安踏的首批DTC模式转型涉及家门店，其中60%门店将由公司直营，40%门店由加盟商按照安踏标准运营。
根据年安踏财报电话会议中，高管在谈及DTC进程时表示，DTC进展顺利，比预期要快。
从财报来看，安踏品牌与旗下直营的FILA相比，年，安踏品牌的毛利率为41.3%，而FILA的毛利率高达70.4%，可以看出两者毛利率差异巨大。而到了年，也就是DTC模式执行的首年，安踏品牌的毛利率上升至44.7%，可以看出DTC模式初见成效。
来源公司财报、红星资本局
但值得注意的是，提高毛利率，对于上市公司来说，确实美化了企业财报。但安踏的DTC模式，同样需要面对增加的员工成本、门店租金成本等，所以仍需放在企业日后的经营利润率等维度做进一步考量。
但无论是持续提高研发投入，营销与品牌设计的再升级，还是推动DTC模式的改进，都不同程度上重塑着安踏品牌。这或许也是安踏在面对新消费群体与新消费升级的新打法。
小结回顾安踏30年来的成长路径，发展较为清晰：安踏已经搭建起了专业运动、时尚运动、户外运动三条增长曲线，三大板块之间构建起了较为稳定的战略生态。这也使得当今的安踏在资本市场备受追捧。在年年报电话会议中，高管也强调安踏未来会坚持多品牌战略。未来的安踏，重要发力点在于打造安踏品牌的升级，强化安踏品牌在“Z世代”消费者心中的影响力，同时复制FILA的经验到更多品牌中去，如迪桑特等。同时，安踏还远未到高枕无忧。目前运动时尚行业竞争加剧，FILA可能在激烈的竞争格局下出现增速放缓；安踏在户外运动这个小范围市场上，用户的培养空间有可能受限，发展不及预期，目前大多品牌处于亏损状态，未来仍需要接受市场的考量。
记者俞瑶实习记者刘谧
责编任志江编辑杨程
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